El artículo relaciona los conceptos de rendición de cuentas y liderazgo. Éstos, según el autor, funcionan en la medida que se involucra conocimiento, habilidades y compromisos de las personas que trabajan en las escuelas. Una política de rendición de cuentas depende del desarrollo de las prácticas de mejoramiento, o sea estrategias explícitas para desarrollar y diseminar los conocimientos y habilidades en las aulas y las escuelas. Es erróneo pensar que las escuelas mejorarán en la medida que mejoren su sistema de rendición de cuentas. Las políticas no funcionan en la medida que “obligan”, si no, cuando se movilizan diferentes actores en una dirección común, valiéndose de instrumentos políticos. Otro error es creer que las escuelas pueden mejorar su resultado si se les entrega información clara sobre su desempeño. La política de rendición de cuentas no funciona cuando no considera los requerimientos de conocimientos y habilidades necesarios para un éxito, dichos requerimientos varían de un lugar a otro. Por otra parte el Liderazgo es la práctica del mejoramiento. El éxito del líder dice relación con la capacidad de mejorar la calidad de la práctica pedagógica. A pesar de que la rendición de cuentas existe en los colegios, no es como hoy se le teoriza, pero siempre se le debe dar cuenta a alguien a un supervisor, a los apoderados, a una autoridad gubernamental. Por lo tanto el tema es cómo se responde a la política que se impone en el entorno externo. Más que el tipo de escuela, podríamos decir que existe un cierto nivel de rendición de cuentas da su característica, indistinto si es un colegio particular, religioso, subvencionado. Allí entonces aparece el Liderazgo, que focaliza lo importante y reconoce las señales que el centro está dando; el líder debe también ser capaz de utilizar el entorno y movilizarlas. Los buenos líderes son generalmente diestros en rendir cuentas de alto nivel, un líder responsable no es pasivo ni reactivo, es estratégico. Con el sistema de rendición de cuentas se posicionan y posicionan a sus organizaciones. Asimismo están conscientes que deben premiar con incentivos más que dar y seguir sólo directrices. Él utiliza muy bien el recurso para desarrollar capacidades. La práctica de mejoramiento no es un atributo de un líder. Son características definidas, enseñadas y aprendidas. Las condiciones de un líder no las cumplen todos como para tener uno en cada unidad educativa, por lo tanto si separamos estas condiciones que identifican a cada líder y se les enseña a otros, se volverán muy útiles al transformarlas en prácticas pedagógicas. Debiese estar sustentada en un conjunto de afirmaciones, o sea una teoría de acción como por ejemplo asignación de recursos, diseño de estructuras, capacitación y evaluación docente. Las prácticas a su vez están insertas en sistemas de incentivos y en entornos donde se desarrollan. Puede haber modelos, por ejemplo de la misma gestión de recursos, que provienen de otros sectores y pueden ser útiles en los colegios, penosamente las escuelas no son dadas a incorporar este tipo de herramientas. El mejoramiento es el incremento de la calidad y desempeño a lo largo del tiempo. Las prácticas de mejoramiento vendrían a ser teorías de acción que conducen a mejoras sistémicas de calidad y desempeño en el tiempo. Ocurre en etapas predecibles y las prácticas varían conforme dichas etapas. Un desempeño y una calidad de alto nivel no solo es un estado, si no, un nivel en una línea de desarrollo. Algunos piensan que las escuelas requieren ciertos tipos de liderazgo, según la etapa en que se encuentren, Elmore sugiere que este pensamiento es pernicioso. Por ejemplo eso de formar “revertidores de situaciones” para escuelas con malos resultados hace pensar casi en una fábrica de superhéroes Las escuelas no mejoran siguiendo una suma de reglas, si no, que desarrollando prácticas que los llevan a buenos resultados con determinados alumnos en un determinado contexto. Un mejoramiento sostenido depende de la capacidad de diagnóstico y del desarrollo de normas de flexibilidad en la práctica. El logro de un líder estará relacionado con la capacidad de implementación, el aprendizaje permanente y el modelar eso para toda la organización. Sin embargo El mejoramiento, rara vez es fluido y continuo; algunas veces se estanca y los miembros de esa organización dicen “no sabemos cómo seguir”. El aprendizaje es un proceso de desarrollo y como tal no es continuo, ni uniforme ni menos lineal. El mejoramiento ocurre por lo menos en tres ámbitos el técnico, el socioemocional y el organizacional. Un líder debe ser bueno en estos tres ámbitos a.- funciones centrales, b.- cambio de forma en la reflexión de adultos y estudiantes y c.- su capacidad para rendir cuentas como funcionamiento de la organización. Lo difícil es encontrar personas con esos atributos excepcionales, esa búsqueda de cualidades para profesores se vuelve una búsqueda de talentos. Esto hace imposible utilizar conocimientos y habilidades como talento humano. La práctica de un líder, también consiste en hacer visible lo invisible. Un líder debe ser capaz de revisar y analizar todas las reglas, normas y acuerdos. (asume Elmore que ha confundido Rol con Liderazgo, gran falacia dice) Las prácticas de liderazgo se vuelven más complejas cuando se incorpora más gente, efecto de la refracción, donde se irradia todo. En este período el liderazgo formal queda un poco más indirecto, ya que se concentran en el desarrollo docente y en los aprendizajes. El proceso puede no funcionar cuando el líder subestima a la organización, esto impacta a los docentes que tienen más experiencia, ya que se siente que no son valorados. Puede suceder que el líder cambia la organización y no la naturaleza del trabajo. Mientras más avanza el proceso de mejoramiento, es más complejo y distribuido el liderazgo. Una característica visible del liderazgo es observar quien dirige las reuniones. Si siempre es el director, estamos ante un liderazgo de rol, si por el contrario, lidera el experto, estamos ante un liderazgo de desarrollo. Por otra parte es necesario considerar Calidad versus Desempeño. Calidad es un tema de juicio profesional y desempeño tiene que ver con la medición externa. Muchas escuelas de alto desempeño, son mediocres en sus prácticas y sus logros son sólo producto del capital social. Para medir el desempeño, generalmente los resultados de las mediciones llegan al año siguiente, en cualquier institución laboral eso es tardío y grave, ya que los alumnos no están en ese nivel en el que rindieron, ya pasaron al otro nivel siguiente. Entonces, sugiere Elmore, se deben hacer evaluaciones reales evaluadas con estándares de desempeño pero con evaluación y monitoreo internos, que puedan revisar las prácticas, esto ayudará a reforzar lo existente. En este contexto el liderazgo consistiría en crear y sostener las estructuras y los procesos para monitorear y evaluar las prácticas en la organización según criterios defendibles fuera del establecimiento educacional. Debe el Líder enseñarles a los de adentro a realizar su labor, sin estar pendientes de las mediciones. (Elmore señala lo grave que sería si un médico no supiera leer las evaluaciones y registros de diagnosis) Insiste Elmore en la relación entre Calidad y Desempeño, agrega que lo que sabemos sobre calidad es producto de lo que extraemos de las evaluaciones de desempeño. Esta relación es significativa para la práctica de liderazgo. El autor le pide a los líderes, según esto, tres cosas: tienen que saber lo suficiente acerca de la práctica, para reconocer obstáculos cognitivos y emocionales pare realizarla con fluidez. Segundo, deben tener una comprensión sistemática de los procesos que operan los procesos de desarrollo y tercero, tienen que ser pacientes y lograr equilibrar calidad y desempeño, junto con estar atento a los cambios en los aprendizajes. El actual esquema de incentivos está realizado sobre un desconocimiento de cómo opera el proceso, ya que son muchos los factores que pueden incidir en estos resultados. El autor cree que el desempeño es un bien colectivo y no el logro de un solo individuo. Sin embargo existe una serie de principios que deben ser considerados. 1.- Honrar el principio de la reciprocidad, que dice que por cada unidad de desempeño que requiero de ti te debo una unidad de capacidad para producir ese resultado. Lo que significa que me debes exigir conforme a lo invertido. Si esto lo hacen los creadores de políticas públicas exigirán mucho a poca inversión, si lo hacen los docentes, no sabrán lo que es necesario saber para mejorar el desempeño y tampoco sabrán qué es más importante. Lo que requiere una relación equilibrada entre ambas instituciones. 2.- Considerar el Liderazgo como una inversión en capital humano, ya que este liderazgo se centra en mejorar la Calidad de la Docencia y el desempeño de los alumnos, lo considera de manera distribuida y no sólo como un rol y requiere invertir frecuentemente en conocimientos y habilidades. El liderazgo no es inherente a las características de los individuos, si no, a los conocimientos, habilidades y el comportamiento del individuo. Llama la atención el hecho de que no haya departamentos de RRHH, en los establecimientos educacionales. Según esto, se debe evaluar a un docente no sólo por lo que sabe, si no por su potencial de liderazgo. Entre los docentes más experimentados se escoge a los líderes, guiados por otro director. Por lo tanto el conocimiento y las habilidades que se requieren para producir mejoras deben ser muy específicos, según el problema pedagógico que se está viviendo en el establecimiento educacional, específico en cuanto al estadio de mejoramiento en que se encuentran, específico a partir de los alumnos y su entorno. El liderazgo debe también tender a la generación de redes. 3.- Construir la Función Estratégica. No existe un área de la organización dedicada a la estrategia, a pesar de que se esté implantando una política de rendición de cuentas. Ideal sería que todas las personas, incluidos padres, apoderados, profesores y alumnos deberían estar en condiciones de afirmar cuáles son los propósitos básicos de la organización, cómo se van a realizar y qué rol les cabe para lograrlo. 4.- Ubicar el aprendizaje lo más cerca del trabajo escolar. La influencia del Liderazgo es mayor mientras más directa e inmediata se aplique a ésta. Debe entrar al aula, analizar prácticas pedagógicas. El enfoque de Elmore consiste en invertir más aterrizadamente en aprendizajes y en redes de profesionales, cuyo anclaje sea la práctica pedagógica, no lo administrativo. Cuyos criterios de éxito sean el mejoramiento de la calidad docente y el desempeño escolar.
Opinión: Es interesante el cruce que realiza el autor de liderazgo y mejora escolar, incorporando además la idea de rendición de cuentas. Se atreve a rescatar herramientas objetivas que debe tener el líder y que al ser enseñadas pueden ser administradas por otros. Ofrece Elmore una mirada que de ser considerada puede tener un fructífero e insospechado impacto. Sin embargo hay dudas, como por ejemplo, de ser el liderazgo una suma de características aprendidas, ¿podríamos entonces educar líderes a nuestro antojo? ¿Somos cada uno de nosotros líderes mal educados, ya que no desarrollamos esa capacidad? Si la mejora escolar pasa por la necesidad de que los docentes aprendan a “saber lo que en realidad tienen que hacer”, entonces ¿qué competencias son las adquiridas en las Universidades?¿qué elementos formativos requieren las universidades para lograr profesores con liderazgo capaces de rendir cuentas?
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