lunes, 18 de julio de 2011

Liderazgo para la inclusión escolar y la justicia social. Aportaciones de la Investigación (Murillo Javier, Krichesky Gabriela y otros)


En las últimas décadas, las escuelas han vivenciado, un incremento significativo a la diversidad, en la población escolar, manifestándose  y representando un reto importante para la educación actual, principalmente porque los docentes no están preparados para enfrentar está diversidad, ya sea por minoría cultural o lingüística, discapacidad física o intelectual, suelen tener mayores dificultades, no sólo a nivel académico, sino también en participación social, lo que conlleva que en algunos casos se agudice las diferencias y desigualdades educativa entre los estudiantes que manifiesten mayores retos de aprendizaje y el alumnado “privilegiado” que carece de tales dificultades.

Dentro de este aspecto, surge el enfoque de la educación educativo el que plante un sistema educativo, modificando el aspecto físico, curriculares, expectativas y estilos docentes y roles de los líderes, con el propósito de establecer una educación de calidad para todos.

El propósito de la educación Inclusiva, y en particular para la justicia social, se debe eliminar todo indicio de exclusión, ya sea por la pertenencia a determinada clase social, etnia, religión, género, orientación sexual, lengua materna, cultura de origen o la manifestación de ciertas habilidades. Es así, como dar respuesta al derecho humano de educación de calidad se hace cada día más complejo y a la vez más necesario, para éste es clave el rol de liderazgo.

Una educación inclusiva para la justicia social es por definición equitativa y de calidad, pues tiene el imperativo ético de garantizar el acceso, la plena participación y el aprendizaje de todos y cada uno de los estudiantes independiente de sus diferencias personales y procedencia.

Por lo general, la inclusión hace alusión o se conciba para niños (as) y adolescentes con Necesidades Educativas Especiales, como respuesta a exclusión y segregación en escuelas y programas especiales; pero el objetivo de la inclusión es asegurar la participación activa de todos los alumnos (as) en procesos sociales y culturales de la comunidad escolar.

La Educación Inclusiva y la Justicia Social se rige por valores y principios tales como[1]:

·         Integridad y honestidad
·         Justicia y equidad
·         La promoción del respeto por todos los individuos
·         El reconocimiento de que todos los estudiantes tienen derecho a una educación basada en la igualdad de oportunidades
·         Preocupación por el bienestar y el desarrollo integral de los profesores y los estudiantes
·         Todos los estudiantes pueden aprender.
·         La escuela debe responder a las necesidades particulares de cada estudiante
·         El punto de vida de los estudiantes es importante y tomado en cuenta
·         La diferencia es vista como una oportunidad para aprender y como una fuente de enriquecimiento
La atención a la diversidad se refiere a la actuación de docentes de forma individual en sus aulas y ocasionalmente con un impacto en la comunidad educativa. Una escuela inclusiva debe atender a[2]:

·         La inclusión sea el núcleo que centre la atención en todo el mundo
·         El discurso del profesor tenga en cuenta la diversidad y la pluralidad de la clase
·         El curriculum sea representativo en cuanto género, clase, capacidad, etc.
·         La rotación de papeles de acuerdo con el género se realice efectivamente durante la clase y en cualquier otra práctica escolar.
·         La familia y los diferentes antecedentes de los estudiantes sean un referente para el centro

Para llevar a cabo la Inclusión y la Justicia Social, se necesita que el líder cuente con determinadas características que potencien esta. Un líder la para la inclusión escolar ha de ser un liderazgo democrática y participativa, en el que ocupan un lugar importante las dinámicas de indagación abierta, comunicación, diálogo, colaboración, trabajo en grupo en un marco de respecto en el que necesariamente confluirán perspectivas no siempre consensuales, a veces conflictivas, sobre las que hay que optar desde una base moral[3]

Sin un equipo directivo que proclame y planifique la inclusión social, dentro de la bases de su proyecto, está se vuelve cada vez más compleja, tanto en la forma como en el fondo























[1] Pág. 172 Murillo y otros:” Liderazgo para la inclusión escolar y la justicia social. Aportaciones de la Investigación
[2] Pág. 173 Murillo y otros:” Liderazgo para la inclusión escolar y la justicia social. Aportaciones de la Investigación
[3] Pág. 176 Murillo y otros:” Liderazgo para la inclusión escolar y la justicia social. Aportaciones de la Investigación

El Efecto Escuela. Más Allá del Aula. Javier Pascual Medina .

El ámbito educativo siempre se ve desafiado a responder a las demandas sociales: luego de lograr la cobertura casi total a nivel nacional, el desafío instalado ahora es  lograr educación de calidad para todos. Desde esta mirada, el estudio presentado pretende develar la influencia en los resultados académicos que presentan l@s alumn@s, pero centrado en los aspectos que van más allá del trabajo en aula.

El modelo usado está representado claramente por el   diagrama, en el podemos observar que cada elemento actúa como un  subsistema, pero con características y acciones propias.
La ventaja de este es que " cada uno de los sistemas y subsistemas funcionan bajo sus propios códigos, pero no pueden sobrevivir sin un acoplamiento estructural con su entorno" Definiendo de esta manera que el aula no sólo está compuesta por docentes y enseñanza, sino también por alumnos y aprendizajes.
  El primer sistema es el Alumno: considerado actor de su propio sistema: su acción es aprender, por lo tanto su función no es pasiva, sino responsable de recibir la información, retenerla e incorporarla. Transformando el aprendizaje en una acción consciente.  En un óptimo desarrollo l@s alumn@s "aprenden que aprenden" y con ello se motivan a seguir haciéndolo, generando así,  la condición de alumn@  considerado como un espacio de aprendizaje.
El segundo sistema es el aula: siendo su actor  característico el docente: cuya acción es enseñar. Es necesario aclarar que el concepto involucrado, no se refiere a un espacio físico, sino  "al espacio de aprendizaje creado por el docente a través de su acción de enseñar";  por lo tanto este sistema se define por la acción, no por un espacio concreto. Cobra importancia, entonces, tanto el curriculum explícito, como implícito y el modelo encarnado por l@s docentes.
El tercer sistema es la Escuela: si bien se considera la institución en su totalidad, "los actores que definen este sistema son principalmente los directivos, y su función es dirigir".
En el último nivel  tenemos el Contexto: que no es otra cosa que  es entorno del sistema escolar, que si bien es externo sigue siendo un espacio de aprendizaje para los estudiantes. Se define por los  actores fuera de la escuela: las familias, las otras escuelas, las autoridades políticas o las empresas privadas.
La investigación presentada tiene como objetivo destacar la importancia de los aspectos ligados a la escuela que están fuera del aula, como lo son las prácticas de los directivos, los recursos con que se cuenta, su autonomía o la vulnerabilidad de los estudiantes. A partir  de la pregunta de investigación, que está centrada en develar la  manera en que  influyen las acciones, características de la escuela y el contexto en el aprendizaje de los/as estudiantes. Asumiendo que el fin último del sistema educativo es el desarrollo de  aprendizajes de los educandos.
Mediante un análisis cuantitativo de fuentes secundarias, se ha tomado una muestra de 2882 escuelas básicas vulnerables a lo largo del país, las cuales han postulado a la Subvención Escolar Preferencial (SEP) y han presentado diagnósticos sobre sus aspectos institucionales, y cuyos planes de mejoramiento fueron aprobados a Septiembre del 2009. Además son escuelas que presentan resultados SIMCE en las bases de datos públicas. Se realizó un análisis de regresiones lineales múltiples para tener una mirada comparativa de las variables que influyen en los resultados de aprendizaje.
El modelo final muestra dos aspectos relevantes: porcentaje de alumnos prioritarios presentes en las escuelas  y  las prácticas de los directivos  en los resultados de aprendizaje de los alumnos, influencia que es mayor incluso al de las competencias con que cuentan los docentes. Lo más destacable de los resultados es la importancia que tienen las prácticas directivas y la poca importancia de los recursos con los que cuenta el establecimiento, ya que no tienen una influencia estadística significativa al considerarse junto con las prácticas directivas. Pareciera ser que lo importante no es tener recursos, sino de qué manera se gestionan éstos.
Le compete al ámbito de las prácticas directivas: gestionar el establecimiento, sus recursos, establecer líneas de trabajo, y por sobre todo: generar acciones enfocadas en el aprendizaje de los estudiantes, es por lo tanto un espacio de aprendizaje. También incluye gestionar el currículum, liderar a toda la comunidad educativa y mantener una buena convivencia escolar, todo esto a través de prácticas claras y sistemáticas. Todo ello, pareciera ser incluso más importante que las competencias de los docentes, si bien es aventurado afirmar esto con toda certeza, si no existe una evaluación de  estas competencias;  por ejemplo: mediante evaluaciones directas a éstos.
 Además, como se afirma en el texto: "se debe tener claro que no implica que las prácticas directivas sean más importantes que las prácticas dentro del aula, pues lo que se mide aquí no es la calidad de las últimas, sino las competencias con las que cuentan los docentes".
Como conclusión: estos resultados arrojan luces sobre en qué deben enfocarse las nuevas políticas públicas; ya que  al relevar información sobre los aspectos más influyentes en el éxito de las escuelas son estos los que deberían ser potenciados mediante los recursos otorgados. Una sugerencia importante es invertir en capacitación para ayudar a mejorar la gestión de la escuela por parte de los equipos directivos, que han demostrado ser relevantes en el aprendizaje de los alumnos.

COMENTARIO
Si bien, en  este trabajo queda ampliamente demostrada la importancia del contexto: los  aprendizajes obtenidos  fuera del aula  inciden en el rendimiento académico de l@s alumn@s;  los resultados destacan, de forma inequívoca la importancia que tienen las prácticas directivas, incluso otorgando escaso valor a los recursos disponibles en las escuelas.
Asimismo, se destaca la importancia de liderar a la comunidad educativa, con todos sus componentes y en todos los aspectos. Se debe trabajar teniendo en cuenta el entorno: familias,  contexto;  mantener una sana convivencia escolar;  gestionar eficazmente el curriculum y  establecer una comunidad educativa cohesionada frente al aprendizaje de sus alum@s.
Encontramos relevante la mirada de entender una comunidad educativa como un sistema que debe actuar de forma coordinada y Co responsable para lograr estos objetivos. No es desdeñable entender  la comunidad educativa como un conjunto de sistemas y subsistemas, con normativas propias, pero concatenadas para lograr el objetivo común: aprendizajes en sus alumn@s. Todo ello redunda en aprendizajes significativos en l@s alumn@s y en un trabajo profesional desafiante, para toda la comunidad educativa.

Alumnas: Karen Mancilla
                  Viviana Muñoz

EL LIDERAZGO COMO PRÁCTICA DE MEJORAMIENTO ESCOLAR Richard Elmore. Harvard University


El artículo relaciona los conceptos de rendición de cuentas y liderazgo. Éstos, según el autor, funcionan en la medida que se involucra conocimiento, habilidades y compromisos de las personas que trabajan en las escuelas. Una política de rendición de cuentas  depende del desarrollo de las prácticas de mejoramiento, o sea estrategias explícitas para desarrollar y diseminar los conocimientos y habilidades en las aulas y las escuelas. Es erróneo  pensar que las escuelas mejorarán  en la medida que mejoren su sistema de rendición de cuentas. Las políticas no funcionan en la medida que “obligan”, si no, cuando se movilizan diferentes actores en una dirección común, valiéndose de instrumentos políticos. Otro error es creer que las escuelas pueden mejorar su resultado si se les entrega información clara sobre su desempeño.  La política de rendición de cuentas no funciona cuando no considera los requerimientos de conocimientos y habilidades necesarios para un éxito, dichos requerimientos varían de un lugar a otro. Por otra parte el Liderazgo es la práctica del mejoramiento. El éxito del líder dice relación con la capacidad de mejorar la calidad de la práctica pedagógica. A pesar de que la rendición de cuentas existe en los colegios, no es como hoy se le teoriza, pero siempre se le debe dar cuenta a alguien a un supervisor, a los apoderados, a una autoridad gubernamental. Por lo tanto el tema es cómo se responde a la política que se impone en el entorno externo. Más que el tipo de escuela, podríamos decir que existe un cierto nivel de rendición de cuentas da su característica, indistinto si es un colegio particular, religioso, subvencionado. Allí entonces aparece el Liderazgo, que focaliza  lo importante y reconoce las señales que el centro está dando; el líder debe también ser capaz de utilizar el entorno y movilizarlas. Los buenos líderes son generalmente  diestros en rendir cuentas de alto nivel, un líder responsable no es pasivo ni reactivo, es estratégico. Con el sistema de rendición de cuentas se posicionan y posicionan a sus organizaciones. Asimismo están conscientes que  deben premiar con incentivos más que dar y seguir sólo directrices. Él utiliza muy bien el recurso para desarrollar capacidades.  La práctica de mejoramiento no es un atributo de un líder. Son características definidas, enseñadas y aprendidas. Las condiciones de un líder no las cumplen todos como para tener uno en cada unidad educativa, por lo tanto si separamos estas condiciones que identifican a cada líder y se les enseña a otros, se volverán muy útiles al transformarlas en prácticas pedagógicas. Debiese estar sustentada en un conjunto de afirmaciones, o sea una teoría de acción  como por ejemplo asignación de recursos, diseño de estructuras, capacitación y evaluación docente. Las prácticas  a su vez están insertas en sistemas de incentivos y en entornos donde se desarrollan. Puede haber modelos, por ejemplo de la misma gestión de recursos, que provienen de otros sectores y pueden ser útiles en los colegios, penosamente las escuelas no son dadas a incorporar este tipo de herramientas. El mejoramiento es el incremento de la calidad y desempeño a lo largo del tiempo. Las prácticas de mejoramiento vendrían a ser  teorías de acción que conducen a mejoras sistémicas de calidad y desempeño en el tiempo.  Ocurre en etapas predecibles y las prácticas varían conforme dichas etapas. Un desempeño y una calidad de alto nivel no solo es un estado, si no,  un nivel en una línea de desarrollo. Algunos piensan que las escuelas requieren ciertos tipos de liderazgo, según la etapa en que se encuentren, Elmore sugiere que este pensamiento es pernicioso. Por ejemplo eso de formar “revertidores de situaciones” para escuelas con malos resultados hace pensar casi en una fábrica de superhéroes Las escuelas no mejoran siguiendo una suma de reglas, si no, que desarrollando prácticas que los llevan a buenos resultados con determinados alumnos en un determinado contexto. Un mejoramiento sostenido depende de la capacidad de diagnóstico y del desarrollo de normas de flexibilidad  en la práctica. El logro de un líder estará relacionado con  la capacidad de implementación, el aprendizaje permanente  y el modelar eso para toda la organización. Sin embargo El mejoramiento, rara vez es fluido y continuo; algunas veces se estanca y los miembros de esa organización dicen “no sabemos cómo seguir”. El aprendizaje es un proceso de desarrollo y como tal no es continuo, ni uniforme ni menos lineal. El mejoramiento ocurre por lo menos en tres  ámbitos el técnico, el socioemocional y el organizacional. Un líder debe ser bueno en estos tres ámbitos a.- funciones centrales, b.- cambio de forma en la reflexión de adultos y estudiantes  y c.- su capacidad para rendir cuentas como funcionamiento de la organización. Lo difícil es encontrar personas con esos atributos excepcionales, esa búsqueda de cualidades para  profesores se vuelve una búsqueda de talentos. Esto hace imposible utilizar conocimientos y habilidades como talento humano. La práctica de un líder, también consiste en hacer visible lo invisible. Un líder debe ser capaz de revisar y analizar todas las reglas, normas y acuerdos.  (asume Elmore que ha confundido Rol con Liderazgo, gran falacia dice) Las prácticas de liderazgo se vuelven más complejas cuando se incorpora más gente, efecto de la refracción, donde se irradia todo. En este período el liderazgo formal queda un poco más indirecto, ya que se concentran en  el desarrollo docente y en los aprendizajes. El proceso puede no funcionar cuando el líder subestima a la organización, esto impacta a los docentes que tienen más experiencia, ya que se siente que no son valorados. Puede suceder que el líder cambia  la organización y no la naturaleza  del trabajo. Mientras más avanza el proceso de mejoramiento, es más complejo y distribuido el liderazgo.  Una característica visible del liderazgo es observar quien dirige las reuniones. Si siempre es el director, estamos ante un liderazgo de rol, si por el contrario, lidera el experto, estamos ante un liderazgo de desarrollo.   Por otra parte es necesario considerar Calidad versus Desempeño. Calidad es un tema de juicio profesional y desempeño tiene que ver con la medición externa. Muchas escuelas de alto desempeño, son mediocres en sus prácticas y sus logros son sólo producto del capital social. Para medir el desempeño, generalmente los resultados de las mediciones llegan al año siguiente, en cualquier institución laboral eso es tardío y grave, ya que los alumnos no están en ese nivel en el que rindieron, ya pasaron al otro nivel siguiente. Entonces, sugiere Elmore, se deben hacer evaluaciones reales evaluadas con estándares de desempeño pero con evaluación y monitoreo internos, que puedan revisar las prácticas, esto ayudará a reforzar lo existente. En este contexto el liderazgo consistiría en crear y sostener las estructuras y los procesos para monitorear y evaluar  las prácticas en la organización según criterios defendibles fuera del establecimiento educacional. Debe el Líder enseñarles a los de adentro a realizar su labor, sin estar pendientes de las mediciones. (Elmore señala lo grave que sería si un médico no supiera leer las evaluaciones y registros de diagnosis)  Insiste Elmore en la relación entre Calidad y Desempeño, agrega que lo que sabemos sobre calidad es producto de lo que extraemos de las evaluaciones de desempeño. Esta relación es significativa para la práctica de liderazgo. El autor le pide a los líderes, según esto, tres cosas: tienen que saber lo suficiente acerca de la práctica, para reconocer obstáculos cognitivos y emocionales pare realizarla con fluidez. Segundo, deben tener una comprensión sistemática de los procesos que operan  los procesos de desarrollo y tercero,  tienen que ser pacientes y lograr equilibrar calidad y desempeño, junto con estar atento a  los cambios  en los aprendizajes. El actual esquema de incentivos está realizado sobre un desconocimiento  de cómo opera el proceso, ya que son muchos los factores que pueden incidir en estos resultados. El autor cree que el desempeño es un bien colectivo y no el logro de un solo individuo. Sin embargo existe una serie de principios que deben ser considerados. 1.- Honrar el principio de la reciprocidad, que dice que por cada unidad de desempeño que requiero de ti te debo una unidad de capacidad para producir ese resultado. Lo que significa que me debes exigir conforme a lo invertido. Si esto lo hacen los creadores de políticas públicas exigirán mucho a poca inversión, si lo hacen los docentes, no sabrán lo que es necesario saber para mejorar el desempeño y tampoco sabrán qué es más importante. Lo que requiere una relación equilibrada entre ambas instituciones. 2.- Considerar el Liderazgo como una inversión en capital humano, ya que este liderazgo se centra en mejorar la Calidad de la Docencia y el desempeño de los alumnos, lo considera de manera distribuida y no sólo como un rol y requiere invertir frecuentemente en conocimientos y habilidades. El liderazgo no es inherente a las características de los individuos, si no, a los conocimientos, habilidades y el comportamiento del individuo. Llama la atención el hecho de que no haya  departamentos de RRHH, en los establecimientos educacionales. Según esto, se debe evaluar a un docente no sólo por lo que sabe, si no por su potencial de liderazgo. Entre los docentes más experimentados  se escoge a los líderes, guiados por otro director. Por lo tanto el conocimiento y las habilidades que se requieren para producir mejoras deben ser muy específicos, según el problema pedagógico que se está viviendo en el establecimiento educacional, específico en cuanto al estadio de mejoramiento en que se encuentran, específico a partir de los alumnos y su entorno. El liderazgo debe también tender a la generación de redes. 3.- Construir la Función Estratégica. No existe un área de la organización dedicada a la estrategia,  a pesar de que se esté implantando una política de rendición de cuentas.  Ideal sería que todas las personas, incluidos padres, apoderados, profesores y alumnos deberían estar en condiciones de afirmar cuáles son los propósitos  básicos de la organización, cómo se van a realizar y qué rol les cabe  para lograrlo. 4.- Ubicar el aprendizaje lo más cerca del trabajo escolar. La influencia del Liderazgo es mayor mientras más directa  e inmediata se aplique a ésta. Debe entrar al aula, analizar prácticas pedagógicas. El enfoque de Elmore consiste en invertir más aterrizadamente en aprendizajes y en redes de profesionales, cuyo anclaje sea la práctica pedagógica, no lo administrativo. Cuyos criterios de éxito sean  el mejoramiento de la calidad docente y el  desempeño escolar.
Opinión: Es interesante el cruce que realiza el autor de  liderazgo y mejora escolar, incorporando además la idea de rendición de cuentas. Se atreve a rescatar herramientas objetivas que debe tener el líder y que al ser enseñadas pueden ser administradas por otros. Ofrece Elmore una mirada que de ser considerada puede tener un fructífero e insospechado impacto. Sin embargo hay dudas, como por ejemplo, de ser el liderazgo una suma de características aprendidas, ¿podríamos entonces educar líderes a nuestro antojo? ¿Somos cada uno de nosotros líderes mal educados, ya que no desarrollamos esa capacidad? Si la mejora escolar pasa por la necesidad de que los docentes aprendan a “saber lo que en realidad tienen que hacer”, entonces ¿qué competencias son las adquiridas en las Universidades?¿qué elementos formativos requieren las universidades para lograr profesores con liderazgo capaces de rendir cuentas?


Características del currículo y la gestión curricular: un estudio, (2006) Betty Ann Rohlehr, consultora en Curriculum. Chile, Santiago, Mayo del 2006

Características del currículo y la gestión curricular: un estudio, (2006) Betty Ann Rohlehr, consultora en Curriculum. Chile, Santiago, Mayo del 2006


Dentro del contexto de este estudio, busca explorar la estructura y gestión del currículo en cinco territorios angloparlantes que son Bahamas, Barbados, Jamaica, Santa Lucia y Trinidad y Tobago, además de ver el currículo como una serie interrelacionada de cursos que orientan e implementan las actividades de enseñanza y aprendizaje en una forma efectiva y planificada.
     Es importante establecer la distinción entre el currículo previsto, escrito, enseñado y aprendido. El currículo previsto representa las directrices formales aprobadas que se vierten a un currículo escrito que incluye todo lo necesario para su implementación, Posteriormente el currículo escrito se transforma en el currículo enseñado a través del impacto de los resultados de aprendizaje, la aplicación de métodos pedagógicos eficaces y el monitoreo de su efectividad en el aula. Un currículo aprendido es aquel que permite a los estudiantes demostrar que han aprendido el contenido, las competencias, actitudes y valores como resultado de la efectiva implementación del currículo escrito.
Todos los países identificados en este estudio han emprendido reformas de su educación básica, los documentos curriculares representan propuestas o intenciones, por consiguiente, el análisis de este estudio se ve limitado por este currículo escrito de intenciones. Las preguntas que orientan este estudio son: ¿Cuáles son las características de los actuales currículos nacionales?, ¿Cómo se implementa el currículo?, ¿Qué conclusiones, prospectos y recomendaciones surgen de lo anterior? Se destaca en el estudio el análisis de la concepción de aprendizaje que poseen los países al momento de planificar el currículo, esta concepción se funda en los documentos analizados donde prevalece la concepción constructivista, es decir, el estudiante puede aprender mejor “construyendo” conocimientos, teniendo un rol activo en la construcción del conocimiento, la activa participación en su trabajo escolar, resolución de problemas para dar soluciones, la aplicación de experiencias auténticas que refuercen experiencias pasadas, tener un método pedagógico que ayude al propio aprendizaje, esto hace que los maestros privilegien el aprendizaje en grupos en lugar de la tradicional transmisión unidireccional, entendiendo de que es mejor para la construcción de conocimiento. El análisis del currículo considera los principios de amplitud, coherencia, continuidad y equilibrio. En función de estos principios el que se aprecia claramente en los currículos de los países investigados es la amplitud, puesto que los currículos exponen al estudiante a distintas materias de estudio, enriqueciendo otras actividades y por ende, a diversas experiencias de enseñanza y aprendizaje. El principio de amplitud sostiene que el estudiante debe estar expuesto a varias áreas de estudio, conjuntamente a este principio de amplitud se puede observar la coherencia que muestran el currículo, lo cual ha permitido a los estudiantes hacer conexiones entre conocimiento, competencias, mundo laboral y otras áreas. A su vez el estudio comparativo del currículo demuestra que existe diferentes niveles de continuidad (entendido como movimiento vertical progresivo del contenido y las competencias de un nivel a otro; el aprendizaje se construye en función de la experiencia y logros previos que permite al educando seguir aprendiendo) en los países analizados.
 El modelo curricular en los países estudiados, tienen un modelo basado en los resultados, este modelo se caracteriza por tener resultados declarados, observables y mesurables, con la clara convicción de que todos los estudiantes pueden tener éxito, con la definición de su área de concentración, este modelo ofrece un equilibrio entre la autonomía escolar y la responsabilidad de los resultados, este método se complementa con el enfoque integrado para las disciplinas o temas seleccionados, se destaca también, en un segundo nivel, la flexibilidad del currículo, donde los profesores aprovechan las experiencias y habilidades de sus estudiantes para que puedan alcanzar su propio potencial, por lo tanto vamos a entender la flexibilidad como un aspecto del currículo diseñado para satisfacer las necesidades y concretar las expectativas de los estudiantes, en esta mirada tomamos en cuenta la inclusión de los alumnos con necesidades educativas especiales, ya que en estos países carecen de esta parte del currículo para integrarlos.
 En función en cómo se implementa el currículo  en estos países, el estudio señala que en la mayoría de las escuelas las actividades y técnicas de enseñanza fueron aplicadas en forma eficiente y consistente, caracterizados por el enfoque centrado en los alumnos, una buena interacción entre profesores y alumnos, e integración de tecnología, pero, no se puede apreciar una uniformidad en las observaciones dado que en algunas los diseños de aulas serán buenos pero su aplicación deficiente, por ende, se aprecian una serie de falencias y fortalezas pero que no están condensadas en forma unívoca en todos los docentes, esto implica  que  no existe una gestión curricular consistente o uniformemente efectiva, a pesar de la rigurosa capacitación en servicio que se da a los maestros.
El gran desafío que sostiene este estudio, consiste en transformar estos currículos escritos en currículos eficientemente aprendidos y enseñados, “El desafío no consiste simplemente en desarrollar una masa crítica de maestros altamente capacitados, sino, más bien, una masa crítica de maestros altamente capacitados que implementarán su capacitación en forma eficiente y marcarán una importante diferencia en el aprendizaje”.
Los profesores debe recibir una formación adecuada y necesaria donde se convenzan sobre el estudiante como eje central, y no al estudiante adaptado a mi técnica de profesor, técnica tradicionalista por cierto, por tanto el énfasis está consignado en el enfoque constructivista. En función de las reformas y el cambio al currículo, que aun sea muy bien diseñado, esto no da garantía de cambio, dado que la reforma curricular implica una serie de cambios, recursos, competencias, entre otros.

miércoles, 13 de julio de 2011

“¿POSICIÓN OLVIDADA? UNA MIRADA DESDE LA NORMATIVA A LA HISTORIA DE LA DIRECCIÓN ESCOLAR EN CHILE**” o ¿ES SOLO UNA POSICIÓN OLVIDADA O UN NEGOCIO SOTERRADO EN LA EDUCACIÓN DE MERCADO ACTUAL AMPARADO EN LA MUNICIPALIZACIÓN DE LOS AÑOS 80

“¿POSICIÓN OLVIDADA? UNA MIRADA DESDE LA NORMATIVA A LA HISTORIA DE LA DIRECCIÓN ESCOLAR EN CHILE**” o ¿ES SOLO UNA POSICIÓN OLVIDADA O UN NEGOCIO SOTERRADO EN LA EDUCACIÓN DE MERCADO ACTUAL AMPARADO EN LA MUNICIPALIZACIÓN DE LOS AÑOS 80?
De acuerdo con el texto ¿POSICIÓN OLVIDADA? UNA MIRADA DESDE LA NORMATIVA A LA HISTORIA DE LA DIRECCIÓN ESCOLAR EN CHILE presentaremos una síntesis crítica de la mirada y  evolución que tiene el ámbito de los directivos, dentro de la educación chilena,  en función de  sus principales normativas y características que va asumiendo dicho estamento en diversos períodos comprendidos desde 1929 en adelante.
En cada una de las etapas históricas presentadas a continuación, varían las normativas legales vigentes para el ejercicio de la profesión y sus funciones.
En la primera etapa, comprendida entre 1929  y 1949, se observa  a los  rectores de liceos, más autónomos pero enfocados en la administración.
En la segunda etapa, comprendida entre 1949 y 1978, se consolida la  visión “administrativista” de la función directiva.
En la tercera etapa, comprendida entre  1978 y 1991, existen determinados puntos críticos relacionados con el alejamiento de los directores respecto a la supervisión o liderazgo pedagógico y una “mayor autonomía” para los sostenedores municipales, pero no para los directivos. El efecto de  la municipalización en los años 80 es el quiebre de identidad y de carrera, existen una diversidad de instituciones sin vínculos entre sí, tal cual el caso de las municipalidades con los directivos e instituciones educativas.
Desde esta lógica, es preciso situarse desde la posición de las escuelas municipales ¿Qué pasa en escuelas municipales?, ¿Cómo lograr avances, independientemente  de la calidad profesional de los directores, si tienen una dependencia burocrática de la estructura sostenedora municipal?
En la cuarta etapa, comprendida entre 1991 y 2009,  como un hecho bastante reciente, la normativa otorga aún más autonomía, fortalece los equipos de dirección y reconoce la centralidad del liderazgo pedagógico. Entra en escena el factor esencial de la gestión educacional, el sustento del  liderazgo pedagógico. En este sentido se hace evidente la escasa normativa específica sobre la función directiva. En especial de las funciones y tareas propias de los directivos, especialmente en lo atingente a lo pedagógico. He aquí un gran problema de raíz que genera diferencias al interior de las instituciones educativas en las que se dejan  escaso margen para que los directivos actúen con legitimidad en esta dimensión.
En función de esta última etapa histórica es evidenciable la importancia hacia la progresiva complejidad y diversificación de la función directiva, que ha implicado abandonar la referencia exclusiva y unipersonal del director: se avanza hacia una visión en que se enfatiza el equipo directivo, tendiéndose a una especialización de funciones y a una apuesta por la complementariedad profesional. En la actualidad éste es el foco, pero se tensiona con un elemento esencial que no existe y al no existir un plan transversal de educación que valore los procesos en vez de resultados donde prime un lucro evidente. Aquí entran diversos elementos de legitimidad y competencias específicas, creencias e imaginarios respecto a la labor del director.
A pesar de los distintos posicionamientos del rol del director es preciso analizar situaciones como la escasez en la descentralización pedagógica administrativa, en diversos sectores, independiente de su naturaleza. Ejemplo de ello: las  nuevas figuras directivas están llamadas a enriquecer la conducción en los establecimientos escolares, pero qué pasa cuando no son lo que se necesita de acuerdo a la institución, cómo se plantea el proceso del cambio desde esta lógica de resistencias y demandas. Cuáles debieran ser las prioridades de un director en un equipo de trabajo que lidere una institución para asumir los distintos tipos de liderazgos en la institución
Existe una diversidad académica  en la que idealmente existen oportunidades formativas, que impactan las opciones  de los futuros directores y en que se rompe esta progresión lineal entre formación especializada y ascenso organizacional. En detrimento de  aquello, al no existir una línea clara en educación no lo hay también en la oferta formativa que oferta múltiples alternativas formativas de postgrado en las universidades, el espacio de la formación profesional se multiplica y diversifica, quedando definitivamente en manos de las personas su desarrollo profesional y se diferencia claramente la realización exitosa de procesos formativos de postgrado respecto del acceso a posiciones directivas.
Finalmente, mirando en perspectiva, el cambio mayor de la función directiva en estos  80 años tiene relación con un cambio en el rol que se espera que los directores y el equipo directivo cumplan, al menos en el papel. Si antes se pretendía que ellos fuesen los fieles y diligentes operadores de directrices que provenían desde el nivel central del sistema escolar, ahora se les demanda que se transformen en los líderes educativos de sus establecimientos. La normativa escolar ha recogido la idea-fuerza ya ampliamente aceptada, en los inicios del siglo XXI, que el cambio escolar debe radicar primeramente en las propias comunidades escolares y que ello requiere de un decidido liderazgo pedagógico. Ahora la pregunta es ¿para qué?, para una educación de qué tipo, para seguir con la “excelencia” segmentaria que tiene a nuestro país donde la educación inicial o preescolar es la que menos impacta en la sociedad. En la que se muestran índices de deserción escolar bajos, donde el  centro educativo reproduce y genera  aprendizaje significativo, en definitivas, sólo está en función de producir para el mercado.
* * VOL. 9, Nº 2 (JULIO-DICIEMBRE), 2010. pp. 53-81 ¿POSICIÓN OLVIDADA? UNA MIRADA DESDE LA NORMATIVA A LA HISTORIA DE LA DIRECCIÓN ESCOLAR EN CHILE. IVÁN NÚÑEZ,  JOSÉ WEINSTEIN,  GONZALO MUÑOZ 

NÚCLEO PEDAGÓGICO

NÚCLEO PEDAGÓGICO
Se llama núcleo pedagógico a la interacción de tres componentes básicos: profesor, alumno y contenidos, es la relación que se establece entre estos tres componentes, y para Walter Doyle (1983),  en el centro del núcleo pedagógico está la tarea educativa, entendiéndose ésta como: lo que efectivamente realizan los alumnos, lo que en verdad aprenden con la actividad,  y no lo que se espera que logren.
Centrándonos en el modelo del núcleo pedagógico, se pueden crear las bases para intervenir y lograr una mejora en el proceso educativo.  El texto plantea siete principios que orientan el trabajo en este proceso:
Primer principio: “Los incrementos en los aprendizajes de los alumnos ocurren sólo como una consecuencia de las mejoras en el nivel de los contenidos, en el nivel de los conocimientos y habilidades de los profesores y en el compromiso de los alumnos”.  Este principio alude a que, para lograr éxito en la mejora del proceso enseñanza-aprendizaje, se deben perfeccionar los conocimientos y las habilidades del profesor en su trabajo con los alumnos; en su manejo de los contenidos, los cuales deben aumentar en nivel y  complejidad sin olvidar que deben ser significativos para los educandos, de manera que tengan un rol más activo en su proceso de aprendizaje logrando con ello un mayor compromiso en su proceso.
Según el texto, un fuerte liderazgo pedagógico será efectivo sólo en la medida en que se ejerza en terreno, realizando supervisiones en el trabajo de aula, que es donde deben efectuarse los verdaderos cambios. Como ejemplo, se grafica una supervisión en cuatro cursos paralelos de una misma unidad educativa y con un mismo contenido, en el cual se demostró que las diferencias de aprendizaje de cada curso dependieron no del contenido ni de su complejidad, sino de la metodología utilizada por cada docente.
Segundo principio: Si se modifica uno de los componentes del núcleo pedagógico, se  deben cambiar los dos restantes para incidir sobre el aprendizaje de los alumnos”.  Al realizar cambios, en cualquiera de los tres componentes del núcleo pedagógico, para que el cambio sea efectivo se deben modificar los otros dos componentes.  Así, por ejemplo, al modificar el currículo, se debe invertir en desarrollar nuevos conocimientos y actitudes necesarias para que los profesores puedan impartir ese currículo; el alumno/a también debe conocer cuál es su rol en este nuevo enfoque, debe saber hacia dónde va el proceso pedagógico. Por otra parte, si se invierte en perfeccionamiento docente, debe estar claro el objetivo curricular de dicho perfeccionamiento, es decir, cuáles serán los contenidos reales que los alumnos deberán dominar y de qué forma se llevará a cabo la tarea escolar para lograr el dominio de los contenidos y, además, se debe dilucidar si los alumnos están efectivamente interesados y comprometidos con esta tarea.  Al dejar de lado cualquiera de los tres componentes del núcleo pedagógico, los cambios serán muy débiles y no tendrán un impacto profundo a nivel de la organización sistémica.
Tercer principio: Si no se puede ver en el núcleo no existe. Si el profesor no utiliza una metodología adecuada al grupo de alumnos/as, no logrará los aprendizajes esperados. Esto se refleja en ejemplos de cursos paralelos con igualdad de condiciones, donde la variable es la metodología empleada por el profesor, se puede estar enseñando lo mismo, pero la tarea efectivamente realizada por los alumnos hará la diferencia.
Cuarto principio: “La tarea predice el desempeño”. Esto quiere decir que el logro de aprendizaje de los alumnos/as va a depender de las actividades curriculares que desarrolle con cada contenido, hacia qué habilidades se enfoca la metodología del docente.
Quinto principio: “El sistema de rendición de cuentas real reside en las tareas que se le encomiendan a los alumnos”. Enfocado desde las políticas educativas y la gestión se ve la rendición de cuentas como una responsabilidad que le atañe a la organización educativa, en cuanto es ella la que debe evaluar los procedimientos que se llevan a cabo para generar un buen resultado colectivo del proceso enseñanza aprendizaje, tales como las mediciones de desempeño, pruebas estandarizadas, etc.  Para evaluar los procedimientos en base a un buen resultado es necesario que haya una práctica colectiva fuerte, visible y común para que el cambio y el desempeño escolar sea efectivo.
Sexto principio: “Aprendemos a hacer el trabajo haciendo el trabajo…” este principio se refiere a que el funcionamiento del núcleo pedagógico no está funcionando, específicamente porque la práctica docente no se está desarrollando profesionalmente, por cuanto no existe cultura de trabajo en equipo, en general, cada aula resuelve sus situaciones problemáticas sin compartirlas con el resto de la comunidad.
Séptimo principio: “Descripción antes del análisis, análisis antes de la predicción, predicción antes de la evaluación” Este principio plantea que en primer término se debe construir un lenguaje común logrando una descripción clara para todos, posteriormente la etapa del análisis implica organizar la información en categorías previamente acordadas y en razón de lo cual ser capaces de emitir juicios de cómo se relacionan entre sí.  Luego viene la etapa de la predicción, en la cual se utiliza la evidencia de la observación previa y el análisis de la misma para poder inferir los resultados de los aprendizajes escolares a partir de la observación de la práctica docente. En relación a los tres elementos señalados se plantea el tema de la evaluación como un marco general que mide el nivel de práctica pedagógica, sea este alto, medio o bajo con el fin de mejorarla a futuro. Algunas de las soluciones que se plantean como mejoras en la práctica pedagógica es: entregar mayor información referente al desempeño escolar, capacitar y perfeccionar a profesores y directivos, apoyar aquellas escuelas que requieran de un mayor nivel en la práctica pedagógica. 
En síntesis las escuelas que mejoran son aquellas que,  mediante su metodología de trabajo y los valores que promueven, logran en forma duradera  el desarrollo integral de cada uno de sus alumnos, más allá de lo que podría ser esperable considerando las variables de rendimiento inicial, la situación social, cultural y económica de sus familias,   entendiéndose por integral el desarrollo intelectual, emocional y social, es decir, un(a) joven preparado en destrezas cognitivas, habilidades sociales, y con una férrea formación valórica que le otorgue la capacidad de enfrentar el diario acontecer con flexibilidad, creatividad, equilibrio y solidaridad.  
Esto se puede lograr construyendo en la comunidad escolar un lenguaje común, una práctica pedagógica colectiva, un fuerte apoyo a la práctica pedagógica, utilizando los recursos que están en la escuela, evaluando el nivel de conocimientos y habilidades requeridos para desarrollar el trabajo docente.  Existen también otros elementos fundamentales como son el clima de la escuela, del aula, el liderazgo, metas compartidas, altas expectativas, metodología de trabajo en equipo del profesorado y de la comunidad escolar en general. 

Estrategias para el cambio educativo

Estrategias para el cambio educativo.

Álvaro Marchesi.
Organización de los Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI)

I. Introducción.

En Iberoamérica se ha mejorado la educación de manera significativa, hay una mayor cobertura, existe preocupación por la calidad de la enseñanza y crece cada día más el compromiso social por la educación. Sin embargo, todavía continúan los graves problemas que afectan esta región, como son la pobreza, el hambre, el analfabetismo, la desigualdad social y educativa y la deserción escolar. Aunque se debe rescatar la mirada a futuro, pues estamos entrando en una nueva década, la que tendrá tres ejes principales como nos señala Marchesi: un predecible crecimiento económico, la oportunidad para desarrollar políticas sociales aplazadas anteriormente y la posibilidad de que la región tenga un papel más relevante en la política mundial (Marchesi, 2010).
Por lo tanto, y según este contexto, emerge la circunstancia histórica de que haya un trasformación educativa que permita optar a Iberoamérica a una educación como la de los países desarrollados. A raíz de ello es que nace en los países Iberoamericanos un ambicioso proyecto que pretende impulsar el cambio educativo: “Metas educativas 2021: la educación que queremos para la generación de los bicentenarios”

II. Aprender de la experiencia y pensar en el futuro.

En la mayoría de los países Iberoamericanos se han tratado de vincular los objetivos de calidad con la eficiencia en la gestión de los recursos económicos. Una de las problemáticas que plantea Marchesi, es que la descentralización educativa ha sido una de las principales estrategias para aproximar las decisiones educativas a las escuelas y responder de forma más eficiente a la diversidad de contextos y alumnos, pero que no es suficiente para mejorar la calidad y la calidad educativa, sobre todo si no se acompaña de recursos suficientes. Se ha trabajado en estos países la gestión de los procesos educativos en las escuelas, pero se ha dejado de lado el análisis del contexto social y cultural de las escuelas, y se ha pasado por alto la dificultad de cambiar las condiciones en que los profesores trabajan. Así como se ha puesto énfasis en la evaluación y se ha desarrollado un gradual incremento de pruebas estandarizadas, que buscan medir los conocimientos –sobre todo en matemática y lenguaje- ya que es muy difícil aplicar estas pruebas estandarizadas a los procesos. Así es que hemos visto como se conforma la era de la estandarización y con ello a la competencia entre escuelas.

En suma, se ha destacado la urgencia del cambio y la importancia de elevar el nivel académico de todos los alumnos, pero se ha olvidado cómo dar herramientas a las escuelas y a los profesores para conseguirlo; se ha avanzado hacia una mayor homogeneización, aunque la situación educativa reclamaba conjugar la diversidad con la equidad; y se ha orientado el objetivo del cambio hacia el progreso en determinadas competencias, pero se ha reducido la profundidad, la interrelación, la amplitud y la creatividad en el currículo. Marchesi, Álvaro. (2010).

La verdad es que luego de varias décadas de reformas educativas,  apenas se ha logrado elevar los conocimientos y competencias de los alumnos, reducir la desigualdad, fortalecer la escuela pública y lograr preparar a los decentes antes las nuevas demandas sociales y culturales. Juan Carlos Tedesco ejemplifica esto con Chile y dice: mientras que todos los indicadores de las condiciones para el aprendizaje de los alumnos mejoraron (inversión, matrícula, infraestructura, salarios de los docentes, etc.), los logros de aprendizajes apenas lo hicieron y se mantuvo la profunda desigualdad entre ellos en función de su procedencia social. Es decir, si la sociedad sigue siendo extremadamente desigual, es esperable que la educación continúe siéndolo. Por eso, si vivimos en una sociedad diferente, donde lo que prima es la innovación, la iniciativa, el dominio de diferentes lenguajes y la capacidad para trabajar en equipo el currículo debe cambiar y se deben crear nuevas formas de enseñanza y de evaluación de los aprendizajes. Dando especial relevancia a “las cuatro ces” de la transformación educativa: contexto, condiciones, competencias y compromiso.

III. contexto social y cultural.

Las condiciones sociales y culturales de los alumnos y de las escuelas están entre los principales factores que condicionan el rendimiento de los alumnos y el funcionamiento de las escuelas. No se puede ofrecer una buena educación si no existen, paralelamente, las condiciones  sociales, junto con las educativas, que la hagan posible. Y así poder buscar la equidad educativa, sin que hayan impedimentos por su origen social, su grupo étnico o su género.
El estudio de la OCDE (2007) plantea que existen seis razones que fortalecen la importancia de la equidad en educación: 1.- la educación favorece las opciones de las personas a lo largo de la vida; 2.- la equidad en educación apoya la equidad social; 3.- la desigualdad de los resultados tiene un alto coste; 4.- el gasto público reduce las desigualdades iniciales; 5.- la equidad en educación es un fin en sí mismo; y finalmente, 6.- no existe contradicción entre equidad  y eficiencia en educación. Y como plantea Marchesi, el gran reto de la educación es adecuar el sistema educativo a la diversidad social y cultural existente sin que ello suponga menoscabo de la equidad.
Otro punto de relevancia es el de incorporar la cultura de los jóvenes en el proceso de enseñanza y de aprendizaje, para poder relacionar los contenidos de la escuela con los aspectos de la vida diaria de los alumnos, abarcando así, el contexto social, el cultural y también, el lingüístico.

IV. Condiciones favorables para enseñar en el siglo XXI.

Como señala Néstor López (2009), para que un niño pueda completar con éxito  la trayectoria educativa esperada, es necesario un nivel aceptable de bienestar en su familia, el cual hace posible que se le dé a su educación la prioridad que merece. Por lo tanto deben contar con ciertas condiciones básicas para que pueda tener éxito. Sin embargo, existen también otras variables relevantes como por ejemplo, un currículo significativo, que se adapte a la diversidad de los alumnos con la capacidad de motivarlos. Por otro lado, que exista un tiempo básico común para el aprendizaje de todos los alumnos y por último, que exista la competencia de los docentes para enseñar.
En la mayoría de los países de Iberoamérica aún predomina la estructura disciplinar y se centra en los contenidos, poniendo el énfasis en el aprendizaje memorístico, basados en evaluaciones que se ajustan a estos parámetros.
La idea de re-plantear el currículo es una tarea muy difícil para los responsables educativos, ya que existe un miedo generalizado a que la enseñanza se devalúe –miedo al cambio y al futuro-. Los docentes tienen dificultades para utilizar las tecnologías de la información, mientras que los modelos de evaluación estandarizada, lleva sólo a la memorización de contenidos, además de que el tiempo de enseñanza está limitado para todos, las escuelas no cuentan, casi, con la posibilidad de ofrecer otras actividades después de clases.  Para remediar estos problemas, se pueden desarrollar proyectos multidisciplinarios e incorporar las Tic. Por ejemplo, que en todos los cursos exista un tiempo determinado para que los alumnos trabajen en un proyecto específico elaborado y coordinado por el conjunto de sus profesores. (Marchesi, 2010)

Todo ello adaptándose a los nuevos escenarios de aprendizajes donde los docentes tendrán que comenzar a evaluar en sus alumnos la capacidad de buscar información, organización de los conocimientos capacidad narrativa y comunicativa y disposición para la curiosidad, la experimentación y la reflexión, es decir, “enseñar lo viejo, con ojos nuevos” (Piscitelli, 2009).

V. Competencias de los docentes.

Marchesi cita el informe Mckinsey (Barber y Mourshed, 2007) para explicarnos la importancia de las capacidades de los docentes diciendo: “la calidad de un sistema educativo tiene como techo la calidad de sus docentes”.

Se centra en la preparación de los docentes y señala que se debe preparar a los maestros para enseñar en la diversidad de contextos, alumnos y culturas, para incorporar a los alumnos en la sociedad de la información y para tener disposición para educar en una ciudadanía multicultural, democrática y solidaria. Y para ello, una de las estrategias sería centrarse en los profesores noveles. Sin embrago, se hace el llamado a todos quienes se sientan interpelados por las exigencias educadoras de las que se vale el proyecto “Metas educativas 2021: la educación que queremos para la generación de los bicentenarios”.


Bibliografía:

Marchesi, Álvaro. (2010). Estrategias para el cambio educativo, en  Presente y futuro de la educación iberoamericana., nº 7, 305.








Comentario

La preocupación por la calidad de la educación y los cambios necesarios para la mejora de la escuela es un tema recurrente en la actualidad, sin embargo, aún no existen planteamientos comunes ni acuerdos generales que  nos permitan tener claro cuál es el camino que queremos seguir en términos educativos.

La política educacional chilena a partir de la década de 1990 incorpora la idea de mejora de la gestión como pilar de una mayor calidad, lo que hemos visto reflejado en una mayor incorporación de jóvenes al sistema educativo, ampliando la cobertura a casi un cien por ciento y disminuyendo el analfabetismo a niveles significativos.

Sin embargo, la mejora de la gestión ha permanecido en términos económicos y no pedagógicos, la administración de los recursos de la escuela en términos eficientes concentra la mayoría de los esfuerzos de los equipos de gestión. Las escuelas y colegios municipales hacen lo que pueden con escasos recursos y los particulares (y particulares subvencionados) necesitan tener un saldo a favor a fin de año para que sean rentables. Y todos ellos deben competir por alcanzar los mejores puntajes en la pruebas estandarizadas nacionales e internacionales que no reflejan calidad y que no se hacen cargo se la diversidad de los estudiantes ni de las diferencias económicas y sociales del universo de los estudiantes del país.

En el texto Álvaro Marchesi nos señala las “condiciones favorables” para enseñar en el siglo XXI, en este punto queremos destacar algo que a nuestro juicio nos parece una “condición indispensable”. Mientras no cambien las diferencias económicas, se elimine la pobreza, ni se distribuya mejor el ingreso en Chile difícilmente se podrá cambiar radicalmente la educación del país. La mejora de la educación sólo puede ser consecuencia de un cambio de las relaciones sociales y del modelo de desarrollo económico del país, mientras el modelo neoliberal y las reglas del mercado se sigan aplicando de la misma manera que hasta ahora es imposible que se logren cambios importantes en educación. La educación es un reflejo de la sociedad y, en este sentido, es funcional al sistema una educación para formar mano de obra barata y otra para formar a los líderes o gerentes, situación que podemos ver hoy en nuestro sistema educativo.